聊聊连锁大咖们关心的那些事儿

临近年底了，如何才能制定出符合实际的可行的2017年的拓展目标？

因为我不清楚是做哪个行业，拓展目标其实有两个方面。

第一个可以根据我们近三年企业的自然增长的情况来定我们明年的规划。同时也可以根据我们今年的战略节奏，比如说我们今年拓展了二十家店，那明年我们计划拓展五十家店，我们整个拓展的人才储备，包括系统是否可以支撑。也可以连一个大目标之后，根据我们现在的情况来匹配我们所需要的资源。

餐饮企业如何打造餐饮连锁应用系统？

餐饮企业实际上是目前我们在连锁产业中比例较大的一个行业了。有很多咱们的学员中也好多都是做餐饮和食品的。从这个角度来讲，应该说我们有很好的市场空间。但是餐饮企业一直以来大家都认为是很难标准化的，但是到近几年大家意识到这个问题是已经可以解决的了。餐饮企业的核心是什么呢？实际上他核心涉及到一个前堂和后厅的问题，他涉及到一个厨房的问题和餐厅服务场所的问题。严格意义上讲，如果说要做成连锁体系的话，能够有一定规模的话，他后台一定类似于中央厨房这种模式，这才能复制。如果说完全把产品的制作放到门店去，放到餐厅去，这种复制起来的难度是相当大的。所以我觉得这是第一点。

第二点就是餐饮企业一般来说也是人力密集型产业，这种服务业。所以他对于整个的训练系统，培训系统，企业文化方面的这种日常化的培养，精益求精，这种方面的标准化系统的打造是要花时间去打磨的。

第三个就是说不管你卖多少种产品，有多少种菜品，一定要有爆款产品，核心产品，实际太多了是有问题的。不管是快餐还是中餐，实际上都是一样的。我认为就这三个方面，希望能够给你一些帮助，有机会咱们可以谈的更充分一点，谢谢你。

连锁酒店，公司的一次性耗材用品的升级成本有所增加，部分加盟商不太接受，怎么办？

这个问题我们建议在跟加盟商合作的过程当中，我们不仅仅输出的是一种产品，更多我们输出的是一种模式。如果我们输出任何的产品，加盟商都会觉得贵，因为这个是人性。我们如果是输出一种独特的模式，这样的话在市面上没有可比性，我们会觉得这是种很好的供应方式。所以说我们不建议加盟连锁体系只输出简单的产品，更多的是要配合我们的服务，输出的是一套模式。所以说这个方面，我建议这个企业家可以在配合我们的连锁运营的模式，一起给加盟商。

汽修行业，在中国市场怎样做？

实际上汽修行业在欧洲，在美国，在日本都有很大的巨头。我想行业内的朋友都知道，很大的巨头，几千家，上万家连锁店比比皆是。中国的汽车后市场反而是比较散，比较乱，比较小。所以很多行内从业人士，咱们私下交流的时候都不知道这个行业行不行，还有的做么。实际今天我讲课讲过这个问题，没有寡头出现，或者没有强势的领导集团军出现，说白了说明这个行业空间很大。因为国际上已经证明是没有问题的，只是现在可能还没到时候，或者说还没有人出来。但是我想应该很快，因为我们已经发现，在全国各地形成很多汽修后市场联盟。

联盟是什么呢？实际联盟就是连锁的前奏。为什么大家开始联盟了呢，就是因为自己做不太好做了，所以才抱团打天下。联盟联松了叫联盟，连紧了就是连锁了，联盟在我们连锁体系分类中叫自由连锁，实际上到加盟，到合作，到托管，到直营，这也是个趋势。所以这个目前汽车后市场的形势给我们一个感受是什么呢？汽车后市场的这种连锁寡头会很快出现一批，只是说到底是谁跑的更在前面，谁会更有竞争力一些。从这个角度来讲，我们完全可以对汽车后市场的连锁抱有极大的期许和期望。我特别看好这个市场，因为后市场很快越来越大，这个大家都很清楚。所以从这个角度来讲，应该说会非常有前景。

具体的财务模式，托管模式，这个还是要看你整个的产品和服务的特色的设计。整体上来讲，不管你是什么后市场，我有个建议就是一定要有个特色，一定要有特色产品和服务，有个核心，或者叫爆款，叫什么都行，有个核心。然后围绕着这个核心的周围最终形成你的平台优势，而不是没有核心，我就讲这么两点，希望能够给大家一点帮助，谢谢。

餐饮行业如何做标准化，怎样进行餐饮系统的人才复制？

我曾经遇到一个这样的企业，现在的企业有十家店，但是一直复制不出去，想跨区域复制，人才遇到很大的问题。在人才复制这块我想有几个建议给大家：

第一个就是我们在做人才复制的过程当中，可以加强我们组织上的建议，组织上的建议就是多设副职，为我们连锁下步的扩张做人才储备。

第二个，我们可以在机制上做一些考虑，可以配套一些激励方案。包括老员工传帮带新人，可以在考核的过程当中加强他的团队培养能力的考核，这是在机制上面做的考虑。

第三个可以加强我们店长一些标准化的系统，这样的话让我们的连锁系统不依赖于某一个人，而依赖于我们整个的标准化。可以设计一个区域店长，多店店长的模式。比如说，一个店长很难复制，我们可以把店长变成区域的店长，带店店长的模式，这样也降低我们人才复制的难度。

听逸马的课听完了，盟主怎么做，加盟商怎么做？

实际上我们盟主是拿一个成熟的，可复制的盈利模式和创业者或者投资者来进行分享。如果说我们这个体系本身是OK的，那么我们应该和别人分享。在分享过程中，大家共担风向，共担收益，这实际就是连锁的本质。如果说本身我们这个体系是有问题的，我相信投资者他也有判断能力，人家也很难去接受你，那么很快也会被淘汰。尤其是这几年来，实际上中国的连锁产业已经逐步成熟，投资者也逐步理性，往往一个品牌，在加盟市场上或者托管市场上是不是有加盟商投资，这是判断连锁品牌是不是有竞争力的风向标。从这个角度来讲，实际上我们如何能够在自己取得成功的基础上又能帮助别人，我认为这是连锁企业真正要做的事情。

然后要更多的，大家想法相同，利益统一，甚至未来梦想相近的同志们在一起来做这个事情，形成一个大的平台，这本来就是连锁的要义，这本来就是连锁的核心。所以我认为做连锁的企业家们，做连锁的伙伴们实际是在做一件非常伟大的事情。不仅做好自己，同时要和我们很多的投资者，合作者进行分享，最终来实现共赢，分享我们未来的价值，分享我们未来的收益。这比只做好自己，不闻窗外事，我们觉得更有价值。而且现在中国的连锁产业，很多产业的整合还在进行当中，所以从这个角度来讲，大家完全是有很大机会的，是共赢的。

经营木门的企业怎样做连锁？

木门企业，我看到一个问题，这个回答，木门企业实际上梦天木门，TATA木门这都是我们老朋友，他们现在做的都挺好的。实际上从连锁体系的角度来讲是类似的，就是托管的问题。托管的问题实际上是投资者和经营者的一种分离，投资者出钱，经营者管理者出人，然后大家分钱的一种模式。这个设计上有很多种变形，他有个很大的好处是什么呢？出钱的出钱，出力的出力，大家做自己专业的事，最终形成一个平台大家共享。这应该说对于投资者来讲是非常好的一个选择，为什么呢？因为他的收益一般是有保证的。那么从盟主连锁体系角度来讲也有个非常大的好处是什么呢，他实际上自己基本上就能解决了企业的融资问题。先收钱后扩张，但这个你一定要注意节奏，如果自己本身门店的人力能力能支撑，这是前提。

再一个注意节奏，因为太快的连锁速度都将会带来连锁体系管理的巨大问题，甚至有一些企业的崩溃。所以从这个角度来讲，托管体系的设计的前提是什么呢？就是你的连锁标准化系统和强大的团队复制能力，这个是前提。这一点是我特别想给大家讲的，有很多品牌为了眼前就把自己未来给葬送了，这一点是我们非常反对的，也是在这里一定要有大家指出的。

连锁扩张还是秉承四个字，小步快跑，要不断的扩，但是不能步伐太大，要在市场驱动下的管理改善标准化提升，这可能是我们需要去选择的。