来源：正和岛（ID：zhenghedao）
近日，湖畔大学校长、正和岛岛邻马云与海尔首席执行官张瑞敏罕见同框，并同台就企业管理进行思想碰撞。虽然马云与张瑞敏以前见过面，但同台对话，这还是第一次。
以下是马云演讲精编：
▌做企业必须把握好三要素
做企业有很多要素，但有三个要素很重要。一是经营，有人讲经营，模式很重要；二是产品，三是管理。这三样东西哪一样更为重要？
当年做《赢在中国》时，有一个评委认为模式好，不关注人，另外一个则只关注是不是好人。后来我觉得这两人都不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。海尔没有产品吗？海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱？那时候要搞一个冰箱，还得凭票，人家几乎买不起冰箱。去砸了，那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候的产品模式，产品就是生命力，到今天没有变过。
没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人能称得上已经有良好的模式？我们讲谷歌、FB、腾讯、阿里，全世界加起来不到20家企业，到今天为止海尔还有一百多亿的利润在这里。今天，海尔的模式，海尔的经验或许不能给你的企业带来什么反思和思考，但对于你未来的成长有很多思考的余地。我花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是我们最好的东西。
湖畔同学上课前把手机放到袋子里
▌企业即人，有些问题不治就是癌症
企业如人，我最早是听索尼公司CEO讲的，企业也有生老病死，也要要管理自己的思维、身心配合。有一些病是感冒，治不治都是7天；有一些问题不治就是癌症，越搞越大。
我特别钦佩张首席，最大的感受就是知识渊博，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，他绝对是一个专家加学者的典型，他是专家，干企业的专家。
在中国，拥有32年历史，还有这么大规模的企业，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣、强大的热爱，那是做不到的。在座的每个人不妨问问自己，你在做企业的过程中，有什么东西是你巨大的乐趣，研究模式？研究产品？
▌CEO要懂得如何押宝
再来说说管理，管是管人管文化，理是理制度，理模式。我的一切职责就是把人管好，最佳的管理方法是什么？就是用文化。每个企业都有自己不同的思考，比如阿里跟海尔，方式方法虽然不一样，但出发点是一样的。
比如说管理创新，几年以前在阿里内部有次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO？是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板？我们争论了一天，最后我觉得，制度和CEO都很重要。如果没有良好的创新制度，就不可能出现成群的创新产品。创新很多，一定情况下必须要押宝，要押宝谁，就CEO说了算，CEO是担当。我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，这是我们的未来。这些都是怎么判断的？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观，一定要问清楚自己有什么，要什么，要放弃什么，因为最后领导者在上面的时候，永远要把握方向是什么，把握方向就是你的使命到底想干嘛。
▌你要么是平台型企业，要么利用好平台
跟大家探讨一下平台模式，张首席讲到，以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在，有一个地方我有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。第一次技术革命诞生了工厂，第二次技术革命诞生了公司，第三次技术革命诞生了平台，真正成为平台的不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。如果选择了平台，就必须要明白一个道理，要成为平台，就要让客户强大，让员工强大，让供应商强大，让竞争对手强大。这样才能做平台，否则很难做。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。
我们要怎么理解“21世纪就等于平台”？平台就是二次世界大战后出现的一个新型兵种——航空母舰就是平台。航空母舰本身不会作战，但航母上面的舰载机是可以作战的，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞，但航母是需要护卫舰保护的，这就是平台的思想。你本身不能作战，但靠什么打败对手？平台上的企业。电子商务不赚钱，但中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这就是平台思想的核心。
湖畔大学学员争先向张瑞敏提问
▌要在阳光灿烂的日子修屋顶
等企业到一定规模的时候，会发生很多事情，要学会抓大放小，什么重要，什么不重要。今天在这里我是受益匪浅的，海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了，还有一些是阿里没有碰到的，没有碰到是我们花了很多时间在思考问题：我们现在3岁、4岁了，超过两三千人会怎么样？超过一万人会怎么样？收入超过50亿、100亿会碰上什么麻烦？这时候我们就要找到对标的企业，有一天我跟海尔一样规模的时候，我要解决什么样的问题？
阿里巴巴的变革是，我尽量不颠覆自己。但我们做什么事情？我们是一个曲线，阿里最痛苦的就是每一次遇到曲线往上升的时候，我们就要开始变了，我们要改，不能到顶峰的时候才开始改，更不能等到低谷的时候才开始。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶。
▌要不断反思自己，而不是反思别人
一定要懂得借力，借力就是学习的能力、反思自己的能力、改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。我见过了无数的成功人士，但这些人没有一个人认为自己是成功的。我每天都很提心吊胆、如履薄冰，就像你爬到8748米的时候，你哪里还有时间去欣赏风景，你根本不知道有多少人活活死在上面。所以，当你觉得自己是成功的时候，你基本上是处于下落阶段。
如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，那就要不断学习，不断要反思自己，而不是反思别人，而不是反思你的员工，只有改变你自己，你的组织才会改变，然后再坚持给自己足够的时间。
▌要在年轻力壮的时候生儿子
湖畔大学一期二期的学员都是年轻力壮的，你们这个年龄在今天抱有的想法，我有过，张首席也有过。但是，人家是过来了，并且依然保持这样的持久力。张首席讲爬山头，我们变革的目的不是为了爬另外一个山头，因为到了另外一个山头你还是会下去，我们搞变革是为了要保持这样的定力。所以，匀速是非常重要的。大家一定要去思考看问题的角度，每个人看问题的角度是不一样的，看问题的角度、深度、广度决定了你企业的未来。
我今天可以东讲西讲，但活干不过他们，他们干活，我来吹牛，有一天他们牛吹得比我好了，我就退休了。关于接班人，我们公司想的要比在座的你们早一点，这样的意识一定要有，生儿子一定是年轻力壮的时候生，到80岁的时候生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了，你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子，不行可以再生两个儿子，你还有机会。所以你们要尽早一点培养一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。
生态就是你希望边上越繁荣，你越繁荣。生态的好处是什么？生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。阿里的生态我们认为只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行，我知道，明年我还是会回来，晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。
以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选：
▌管理没有最终的答案，只有永恒的追问
思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱，检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，我们需要改变这种观念，观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以产生最大的财富，但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。
对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。
▌百年经典还适用吗？
企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。
海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是海尔的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这对海尔起了很大的颠覆。原来我叫你做什么你一定要做到，现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。
▌企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心
放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车，福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓才不管你产品是怎么管理的。我认为，第三次就是硬件能不能不要钱，靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。
产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。
▌企业与用户零距离：如何将经典的线性管理转为非线性管理？
从经典管理理论角度看，钱德勒在《规模与范围》中提出，企业的目标是把企业做大做强，规模大范围广；企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织，是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的，是线性管理。
互联网时代，线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想，对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》中哈耶克讲到，“使人类合作的扩展变的无限广阔”。
▌海尔的探索：将大企业变革为创业的生态系统
传统经济模式下，名牌体现的是零和博弈，企业要做成帝国，便可以得到名牌一家的收入，赢家通吃，超值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业，从零和博弈转型为共创共赢的生态圈，从名牌超值转型为社群用户的终生价值。
目前，海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例，社会车辆可以零摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少；另外，车主可以实现“换边”，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。
▌企业的自我颠覆
每一次自我颠覆，都是比较困难的，特别是大企业，你既要考虑不要出现太大的问题，又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，更多是要大家明白，如果不这么走，我们就没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。
我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。
我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。
互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权在企业手里，现在到了用户手里。现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。
连锁经营，您是否遇到一下难题：
战略不清楚，模式不明；连锁门店“连”而不“锁”？企业陷入人员，资金困局？
连锁赢利难，门店复制难？加盟商管控难？标准化体系建设难？
想股改，不敢动？股权架构如何设计？一股独大的走不远，走不稳？员工没有归属感？
《连锁第三次崛起》创新模式精华班学习
【主要内容】：①“连锁+”创新模式②店主与盟主思维③连锁本质④连锁联盟⑤连锁运营六大系统⑥如何合理规划高层管理的职责，解放老板容⑦重点解析连锁启动期、扩张期、整合期、传承期遇到的瓶颈和解决方案
【主办单位】：逸马集团、中国连锁联盟汇、上海交大连锁经营研究所
【专家老师】：马瑞光老师、区锐强老师、许一元老师、蒋萌老师，包启宏老师
【授课模式】：
连锁实战分享+私董会+经典实战案例深度剖析+现场1对1服务+现场形成同业异业联盟（国内顶级连锁人脉）
【时间地点】
8月10-12号 上海
8月14-16号 长沙
8月21-23号 成都
8月28-30号 北京
【费用】原价2980元/人！ 3人以上团购价1980元/人！
【报名咨询】：李亚飞 13585936861
