在中国干什么都要讲关系，尤其是物业管理更讲关系。为什么呢？中国所谓的关系，无非就是说你找别人拉关系，别人找你拉关系。物业管理像小媳妇，更得找别人讲关系，找服务，物业管理不是强势的，不是别人求着你，是你求着别人。
这里就谈到前一段时间争议比较大的“拆围墙”话题。
中国长城是围墙，紫禁城是围墙，大院也是围墙。从某种角度来讲，可以说中国有种“围墙文化”。最近有媒体让我推荐一本书，我推荐了一套《罗马人的故事》，一共15本。其中第10本就谈到了墙，涉及到建筑、工程等。这第10本前言提到，2000多年前罗马人修道路的时候，华夏帝国在修长城。从物理层面上来讲，一个是横向展开的，一个是竖向展开的。竖向展开就是往上围起来，横向展开就是大路，四通八达。显然一个是围，一个是开。
“围墙文化”最典型的特点是防卫、保护自己，在围墙内部形成一种强联系的关系，但是对外则是接近封闭的、拒斥的，形成我们心里一种防守的、不开放的观念。
就万科来讲，我们一直提倡开放社区设计。上海万科一个小区因为是开放的，不仅仅是给小区本身使用，也给小区周围使用，服务设施效率高，很自然就成了闵行七宝社区的一个中心，各种城市功能单元都在那。
但拆物理的围墙容易，拆心里头的“围墙”难，我觉得真正要打破的是心里头的“围墙”，提倡开放的大道文化。比如我们中国传统特别讲关系，一个是血缘关系，比如家族企业，一个是地缘关系，比如子弟兵、家乡人，这种内在的强联系就是一种“围墙文化”。
关系是世界性的，绝对不是中国所特有的，但中国更讲。什么是强关系？就是你特别信任他，你可以托付给他。它不仅可能是血缘关系或地缘关系，还可能是同学关系等等。大家密切来往，对方一张嘴我就知道他说什么，这个叫强关系。按照进化心理学，一个人的强关系一辈子最多不会超过20个。
但是我们已经到了互联网时代，一个开放的时代，世界是一个平的，如果我们靠强关系，它是非常有限的，我们还需要弱关系。
弱关系影响我们互相信任吗？没有。改革开放和国际接轨，在互联网时代，在中国我们需要弱化强关系，强化弱关系。弱关系怎么打交道呢？我想有几条。
首先商人做生意，中国传统文化中，做生意绝对是强关系。“上阵父子兵，打虎亲兄弟”，因为血缘他不担心谁被谁出卖了，做生意也是一样的。另一个强关系是地缘，子弟兵和各种帮派，它就是地缘关系。
但航海大发现后做生意，水手为了发财铤而走险，一艘船出去了，什么时候回来都不知道，他们之间的关系既不是血缘也不是地缘，靠什么连在一起呢？我想就是规矩，契约精神。我们大家可以互相不熟悉，但大家都遵守规矩，签订契约。现在经商更多讲的就是契约，讲契约就等于讲规则，规则未必都是合理的，但是要遵守。这样你的交易成本才低，建立的伙伴关系才广。我个人奉行的就是弱关系。
“君子之交淡如水”。如何摆正这样一个关系，你不要力图和政府部门某些人建立一种你所希望的强联系。我们就是弱联系，就是讲规则，就是讲透明。当你把自己摆得非常清楚的时候，对方也知道你是一个什么样的人。
我多少年前就说了万科不行贿。今天打老虎、拍苍蝇，我还站在这儿讲，很多人都相信了。对于我们弱关系上的事，你要站得住脚，你不能依靠别人，你只有依靠自己遵守规则。
现在已经是互联网、物联网时代了，如果我们观念上还形成一个围墙、一个土围子，我们对未来是不适应的。但是我很欣喜的看到，过去五年，中国的物业发生了很大变化，已经在适应这样一个未来的互联网时代。
工匠精神，就是要精益求精，就要把它做好。我想谈两个人身上体现的工匠精神。
第一个是褚时健先生，为什么73岁重新创业，10年之后“褚橙”成功，就是因为他的工匠精神，精益求精。我在不同场合都介绍过褚时健先生，今天不展开。
今天我想提另外一个人，他和房地产关系非常密切，孙文杰，他是前中建总公司的董事长，前中海公司的董事长兼总经理，中海公司的创建人。
万科在进入房地产的时候，中建总公司在香港的公司叫中国海外建筑工程有限公司，注册于香港。万科1988年进入房地产的时候，中国海外公司在香港已经很有名气，是搞建筑出名，在1988年的时候已经是接了香港1/3的建筑工程量。当时中国海外也开始从建筑公司进入房地产开发公司。它一进房地产行业就出手不凡，一下就成了万科效仿学习的榜样。中海本身建筑工程出身，当时从设计、建造、成本控制、质量把握上，比万科高一个档次。
1997年香港金融危机，中海在香港的上市股票价格低得一塌糊涂。我看到了机会，通过中间人在北京的凯宾斯基酒店和孙文杰先生见了一面，建议万科和中海合并。提议被孙先生婉拒。
当时万科对中国海外，对孙文杰先生是非常尊重的。它是一个国企、央企，但是不影响它按照市场规律来运作。
后来万科制定了一个“海盗计划”，中国海外一批干部到了万科。我曾得到消息，孙先生很得意地说他们很多干部到万科都被重用。中海企业文化可持续，没有因为万科强行“借用”它的干部而受影响，还在往前走。不但往前走，孙总又到了中建总公司做出了业绩。
据我所知，现在真正在中国影响到中国房地产界的，可以说半壁江山的骨干是源自于中海。孙文杰先生没有因为是一个国营企业干部，没有因为种种局限性，反而在这种局限性中打造成一支守规则、有技术、懂管理的队伍。
褚时健做褚橙，孙文杰打造中海。一个是民营，一个是国企，但都体现了工匠精神，这种精神并不受所有制的影响。中国未来的转型发展，应该结合不同的资源，而不应该强调所有制的区别。
工匠精神在中国才开始发挥作用。正因为我们从黄金时代到了白银时代，工匠精神现在才显出来了。企业如何精益求精，如何做产品，尤其是我们的产品卖了之后，如何以客户导向为第一，到最后一步物业管理如何，这些现在才仅仅是开始。
工匠精神是什么？我觉得第一是要安心自己所做的工作。我不想对80后、90后说爱一行干一行，我想说你不爱也得把它做好。“有心栽花花不开，无心插柳柳成行”，我有很多目标，我想做的事情实际上很多做不到。但是你做不到的事情过程当中，你一直在努力做、认真做，它对你都是积累、都是营养。真正机会到来的时候，它会更多给你助力。
第一，中国改革开放就是国际化的过程。2011年我出国的时候，万科很多业务都是和国外公司合作的，尽管我们几乎100%的业务在中国。未来我们的主流业务一定在中国，但是我们已经和国际上的日本资金、新加坡的资金、美国的资金进行了合作。
尤其是新加坡的GIC，我们建立了合资公司，合作非常愉快。GIC100%委托万科在管理，没有派任何人，甚至只要投资项目不超过10亿人民币，管理团队就可以定，到董事会备案就可以。我们第一个到美国投资的项目就借鉴GIC的经验，现在合作已经拓展到更多的项目。
万科到了一个陌生的市场，用的是强关系，还是弱关系？显然弱关系，我们依靠的是品牌形象，万科的品牌对方相信。作为企业发展一定规模的时候，最重要的是要靠品牌。
万科国际化的目的是什么？
第一是学习，显然欧美是成熟的市场模式，上海、北京、广州、深圳已经开始从发展中的市场向成熟市场过渡，我们要先走一步学习，看中国未来怎么做。
第二建立网络关系，出去投资主动把被动的网络变成一个主动的网络关系，让世界知道你。
第三点是真正的落脚点，给消费者提供国际的服务。
中国的物业管理真正的市场化仅仅才开始，它的前景、空间很大。物业管理未来一定是技术化，应用最新的技术，也要尝试资本化、金融化。物业行业应该在未来城市化进程当中扮演越来越独立、越来越专业、越来越技术的角色，到最终人才整合、资本整合、各方面整合，成为一个有影响力、有号召力的行业。
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