曾几何时，福特可以牛气地对消费者说“我们只做黑色的车”，可惜卖家的黄金时代太短，行业的激烈竞争使企业必须挖空心思赢得消费者。20世纪70年代，定位理论应运而生，强调企业应努力寻找对消费者有用且与竞争对手不同的价值点，并通过营销使之在目标消费者心目中占据独特的位置。从某种意义上说，“定位”是给自己划出一个细分地盘，实现差异化竞争，避免残忍直接的搏杀。但传统定位理论无法完全解决这一问题，因为它无力摆脱原有行业的局限。
每个行业都有自己的生命周期，包括引入、增长、成熟和衰退四个阶段。尽管企业也有自身的小周期，但不可避免地要受行业大势的影响。比如你今天开始做传呼机，一出生就注定已经躺在了坟墓里。身处引入期的企业最关心怎么活下去，此时竞争并不激烈，但必须积累到足够的用户才能将行业做起来，因此企业夭折的比例很高;增长期最理想，行业的饼在迅速做大，身处其中的企业只需考虑如何更快地赚钱，彼此之间是正和游戏;行业进入成熟期后，需求增长放缓，竞争异常激烈，企业进入零和游戏或准零和游戏阶段;当整个行业进入需求下滑的衰退期，企业要做的是尽量收回投资，就像现在的PC业。衰退期自不必说，身处行业引入期和成熟期的企业都不好过。以中国冰箱业为例，早年冰箱质量差别较大，海尔等知名品牌受到追捧，但行业进入成熟期后，技术的提升使冰箱的核心制冷功能已相差无几，家电企业开始努力在“外延”服务上实现差异化，从送货上门到免费安装，再到清洁善后，只要有新的服务推出，谁都不甘心落于人后。久而久之，消费者的期望值越来越高，企业的成本越来越高，冰箱却不能轻易提价。企业无法获得真正的可持续优势，差异化竞争越来越难，而同质化竞争的唯一出路就是价格战。
既然如此，可否换一个思路?能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边，去努力实现自己与整个品类的差异化?这就是颠覆式定位的核心，它可以帮助企业突破现有的行业竞争框架，实现生命周期的转换。谁不想摆脱引入期、成熟期的无奈，进入增长的快车道呢?这才是最大的差异化。
三个案例
案例一：宜家“逆流而上”
宜家没有追求“人有我也有”或“人有我更优”，而是选择逆行业趋势而动，果敢地大取大舍。
宜家家居(I K E A)是家居行业的一个异类。在消费者心目中，宜家与红星美凯龙的差别不是一星半点。宜家拥有鲜明的优势，也拥有鲜明的“劣势”，加减法的出色运用让它“逆流而上”，摆脱了处于成熟期的传统家居业发展大潮，创造了新的增长机会。说到宜家的独特吸引力，多数人立马会想到放松随意的购物环境、一应俱全的家居用品、解放家长的儿童乐园以及热狗、肉丸、冰激凌和免费续杯的咖啡。也许一些人还会提到不失品位且注重空间利用的北欧简约设计风格。然而，与红星美凯龙等传统家居卖场相比，宜家的不足之处也极为突出：顾客必须自行提货、自行运回家，还要自己动手组装;卖场内服务人员少得可怜;产品质量一般……其实，宜家的劣势只是表面现象，“减法”是其定位战略的关键之一。送货上门、免费安装等已被消费者视为家居卖场理应提供的服务，而宜家十分彻底地将它们统统拿掉，让自己与传统家居卖场在消费者的心目中产生了巨大的距离。在此基础上，宜家又做了漂亮的“加法”，出色地解决了令一些顾客十分头疼的购物体验难题，比如要饿着肚子逛完大大的卖场、销售人员过于热情令人压力山大、所买商品无法立刻带回家等等。很多人认为，企业必须尽力满足消费者的全部需求，但若如此，企业很可能会随着行业的大潮一起迎来成熟期的激战。宜家没有追求“人有我也有”或“人有我更优”，而是选择逆行业趋势而动，果敢地大取大舍。
“逆流而上”的做法需要非常大的定力，部分核心服务的削减必然会让一部分消费者难以接受，而企业要做的是牢牢抓住自己的目标消费者，将他们看重的品质发挥到极致，而不是取悦所有人。宜家的核心目标消费者是那些仍然“在路上”的年轻人，他们经济实力一般，对未来另有打算或期望更高，不希望自己就此定型。对他们来说，三五年后搬家很正常，家具的质量并非首要关注点，而且宜家通过平板包装、减少服务等措施实现的低价对他们更具吸引力。
宜家通过放弃行业内多数竞争对手的期望价值诉求，实现了与整个品类的差异化，同时针对行业内多数竞争对手的弱项提供极致体验，不仅与高端竞争对手的竞争趋势相反，与低端竞争对手的竞争趋势也不一样，最终成功“逆流而上”，从不断增加附加服务的传统家居行业发展轨道中脱离出来，由成熟期重新回到了快速增长期。
案例二：斯沃琪的“他山之石”
借鉴时尚行业的做法，斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破，成功开创了一个新的子品类。
同样是将产品从成熟期拉回到增长期，斯沃琪采用的手法不尽相同。通过移花接木，将手表做成时尚配饰，斯沃琪集团得以重焕生机，某种程度上也对瑞士的手表业做出了巨大贡献。
传统手表主要有两大定位：一是珠宝，一是计时工具。最早的手表其实属于昂贵的珠宝，百达翡丽最经典的广告宣扬的就是可以由祖辈传给孙辈，连卖表的地点也是在珠宝店。但这一定位后来遭遇颠覆，美国的天美时手表打破了有钱人才能拥有手表的传统，低廉的造价使手表成为了人人可以拥有的计时工具。石英技术发明后，日本的精工、西铁城等手表品牌异军突起，击败天美时，也对瑞士的机械表造成挑战。此类手表外形上仿照瑞士表，同样镶金带银，但因为运用石英技术，计时非常准确，手表又成为“便宜的珠宝”。但无论如何创新，传统手表行业还是不可避免地进入了成熟期甚至衰退期，市场增长明显放缓。此时，斯沃琪出现了。它既不是珠宝，也不是计时工具，而是像手镯一样用来搭配的时尚饰品。消费者购买斯沃琪手表时看重的是它夸张多样的设计，可以配合不同的场合、不同的衣着，选择佩戴不同款式的斯沃琪手表。
除设计之外，斯沃琪手表的营销手法也变得同时尚产品极为相似，比如它会像时装一样，每年分几季推出新品，一旦换季就必须撤下上一季卖不掉的手表，推出的限量版手表更是成为许多消费者竞相追逐的对象。此外，斯沃琪手表的定价也很有讲究，它曾将所有手表统一定价为相对低廉的40美元，大大降低了消费者决策的难度，将买手表从颇费思量的理性消费变成了简单的感性消费，消费者的冲动“魔鬼”得以充分爆发。通过运用“他山之石”——时尚行业的做法，斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破，消费者对原有品类的期望也被改变，进而在手表行业成功开创了一个新的子品类，一举从原行业的追赶者变成了新行业的领导者。
案例三：看i-mode 如何“挂羊头”
DoCoMo 给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险。
D o C oMo是日本电信电话公司(NTT)的无线分部，后来NTT DoCoMo成为日本最大的移动运营商。它在20世纪90年代成功推出i-mo d e移动上网服务，不仅使尚不完善的新业务顺利成活，并且使其从容易夭折的引入期进入快速增长期。从本质上看，i-mo d e就是一项移动上网服务，但D o C oMo并未简单地向用户兜售该项服务，而是像现在的苹果一样，扮演起了连接手机内容提供商与用户的双边平台角色。一方面，D o C oMo承诺为第三方内容提供商提供用户和内容计费服务，从中抽取9%的佣金;另一方面，它又用移动上网时可用的丰富内容来吸引用户。此外，DoCoMo说服NEC、松下、富士通等硬件制造商为i-mo d e定制了专用手机。
由于是新生事物，初期技术并不成熟，手机上网不仅速度慢且常常掉线，D o C oMo为此做出了几个十分关键的营销决策：首先，选择十几到二十几岁的年轻人作为i-mo de的目标客户，而非多数人力挺的商务人士;第二，推广时淡化“移动上网服务”这一严肃概念，通过选用甜美可人的广末凉子做代言，突出“信息娱乐”的轻松、简单、开心;第三，将每月的基本订阅价定为十分低廉的300日元，刺激冲动型消费。通过上述手段，D o C oMo十分巧妙地将产品的真实本质——严肃理性的移动上网服务深深地隐藏了起来，展现在用户面前的是好玩有趣的i-mo d e手机以及丰富的移动网络内容。如此一来，用户的注意力被成功引开，他们不再关注上网速度快不快、网络是否稳定这些上网服务最为核心的要素。尤其是i-mo d e将早期用户设定为年轻人，他们的主要需求是与朋友沟通或娱乐，对服务的质量要求天然地低于商务人士。
通过“挂羊头，卖狗肉”，D o C oMo给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险，将用户可能的抵制降至了最低，从而成功地将移动上网这一新业务推广开来，为未来新业务的拓展与迅速成长创造了条件。
以上三个案例分别代表了三种不同的颠覆式定位战略，共同点是跳出了原行业的局限，勇敢地与整个品类进行了差异化，从而摆脱了不利于自身成长的生命阶段。颠覆式定位的前提条件是，企业所在的行业品类必须结构清晰、特点明确。在此基础上，企业可以从分析“品类惯例”(功能期望)与“品类形象”(情感联想)入手，寻找消费者对原有品类的不满或品类本身的不足之处，进而确定采用何种颠覆式定位战略。
