关于KPI，任正非只说了5点，却振聋发聩！

华为的绩效考核一直以来都是以KPI为主，那么在华为考核中，任正非一直在灌输什么样的文化，说过哪些金句呢，今天就和大家来盘点一下。

很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。我们华为的做法要相反。他想拿多少工资，就按比例倒推出他的任务与KPI。

一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。

部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。所以设计KPI一定要关注毛利，人均毛利率的增长，决定着工资包和奖金包的增长。

在华为，一个部门经理只能干三年，在内部我们倡导管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。这样就能减少冗余。

对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要他“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

只有这样才能实现减员，这样KPI才能更加细致且有针对性，最终实现减员增效。

每位华为的伙伴都有自己的目标KPI。真正的目标思考是”我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上“。

分析市场、关注客户，才能把目标聚焦到客户价值和客户痛点上，这也是客户价值。如此，才可能明确清晰的方向，找到成功的策略，找到关键任务。

做好KPI必须要像猎豹盯着猎物一样，狠狠盯着你的目标。

实现目标有很多要素，有很多流程和节点，支撑目标实现的核心在哪里，哪里就是关键的突破点，即关键任务。对很多企业来说，目标定义可能还不是太难，最难的是形成前方后方对市场战略的目标一致，利益一致，后方人比前方人更关注胜利，所以，华为使用了“虚拟销售、虚拟利润”的考核指标方法。

而KPI的出路就在，去一一实现它们！