海底捞的管理中是如何制定KPI的

说到成功的企业，你不会不知道海底捞，对于企业管理，你也不得不说海底捞，我们都看过一本书叫《海底捞你学不会》，里面讲了很多海底捞的企业内部经验。在谈到企业管理，总绕不开绩效管理手段，尤其是越大的企业似乎就越离不开KPI。但海底捞火锅的董事长张勇，从海底捞这么多年的管理经营经验中却得出了一套另类的经验：既要正式化管理，也要非正式化管理，丢掉所有的硬性KPI，考核柔性指标。

在张勇看来，餐饮这个几千年的行业，其实一直建立不起一套现代化的管理机制，原因就是它的劳动密集特质、低附加值特质，以及“碎片化”特质。要解决这个问题，可以通过组织和激励的途径，而其中，考核至关重要。你会说，考核不就是看KPI吗？但是一味追求KPI其实容易陷入误区，比如海底捞就在KPI上走过一些弯路。

第一次走弯路是，海底捞曾经尝试把KPI细化，但实际上KPI并不是越细越好。比如，以前有顾客说，海底捞服务真好，我有眼镜，店员就会给我眼镜布，我杯里的水还没喝完，店员又给我加满了。所以海底捞就定了一条规定：杯子里的水不能低于多少多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则要扣分。结果这就出问题了，顾客说这水我不喝了，不用加了，但服务员一定会强行给你加上；顾客说我的手机真的不用套手机套，结果服务员趁顾客不注意，把手机抓过去强行给你套上，让人哭笑不得。这些都是怕扣分才闹的笑话，张勇认为，每个KPI指标背后，都有一个“复仇女神”在等着你，后果之一就是当有了KPI之后，人的行为会失常。

海底捞第二次在KPI上走弯路，是掉进了考核翻台率的坑。吃了上面说的KPI过于细化的亏之后，张勇决定，不考核这些具体的细节了，变成考核一些间接指标，就是看餐厅的翻台率是多少。这看起来很有道理，毕竟翻台率高证明可以多赚钱。结果又出问题了，为了追求翻台率这个指标，订了座位的客人只要晚了几分钟没到，餐厅就不会给他们留位置了，而是马上把座位给现场排队的客人。这又侵犯了顾客利益，反而让顾客不满意。

既然考核服务细节、考核翻台率都不可行，张勇最终决定，去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标，就是顾客满意度。他发现，在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用，一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感知到，餐厅也能这样建立起非常准确的口碑。这个指标怎么考呢？很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准。张勇会把所有的海底捞门店分成A、 B、 C三级，A级要表彰，B级是暂且这样呆着，C级也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。

上面说的是柔性的、非正式的考核制度，但张勇认为，在管理中正式手段和非正式手段必须结合起来，比如具体到每个服务员的管理时，就建议采用计件工资制度，活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。

这种计件工资避免了管理上的一些难点和疑点，例如，可以避免“非正式组织”的负面影响。张勇认为，一个组织的背后是有非正式的组织力量在推动的，比如有时候你觉得一个员工表现好，就把他树成“先进”，给他发奖金、颁奖状，结果其他员工会觉得“反正你先进，那你就多出力干活吧，我们歇着就行了”，这样先进员工要承受这种非正式组织带来的无形压力，对他反而是一种巨大的打击。所以，采用计件工资，既能保证大家的工作动力，又保证了公平公正。

总结一下，管理有模式、无定式，讲严谨性、也讲艺术性，因为这背后绕不开人性。所以，需要结合正式化管理和非正式化管理，制定聪明的考核方式。

总结：如何打造开心乐业的团队：流程、规范、表单可以形成标准，进行复制。如果天天这样做，年年这样做，重复的工作，人就会缺乏一种激情。这是在连锁标准化复制过程中很容易出现那种现象叫重复工作自然倦怠。如果一旦出现这种倦怠，团队激情和表现没有达到要求，所有标准化内容将毫无意义。

很多连锁企业都有这个问题：流程写了一大堆，最后执行不下去。有形而无神，复制了形而没有复制神。就是没有能够复制团队。实际团队复制也会流程，但是这种复制，这种渗透的形成，和我们所讲的物的服务有很大的区别，因为人和机器设备是有很大的区别。

那么如何打造一支开心乐业的终端团队？

从经营者、管理者的角度来讲，给大家提供一个工具，叫快乐工作法。我们把人的服务，称之为运营系统的活化土壤。也就是说，没有土壤，只有标准化的内容，那将是有形无神，要想神形兼备，那么必须还要有人的服务。连锁标准化的复制重要，但是团队的复制也同样重要。这两个问题，必须同时去思考，这样才能打造一支连锁帝国。

快乐工作法是一种思想，它包括3个方面：

一.规划快乐

二.快乐招聘

三.快乐执行

我们简称为3H模型。

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