实体企业回归 探寻连锁本真(一)

在即将翻篇的2016年底，逸马小编整理出连锁教父马老师在BOSS讲堂分享的内容给大家。绝对的行业干货，特供连锁老板们学习，赶快收藏吧！

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首先我想跟大家看一个案例，看一个企业。这个企业是美国的一个连锁企业，叫做塔吉特，他的规模在美国的连锁超市里面是前三，高峰期在第二仅次于沃尔玛。有一个非常经典的案例，一位16岁的女孩子是超市的会员，有一天她父亲收到了超市寄来的优惠券，他一看这个优惠券上可以去塔吉特换一份孕妇的用品。他父亲就傻眼了，他觉得搞错了，等他女儿回来以后，才知道女儿确实怀孕了。这就是在我们零售市场非常经典的案例，叫什么呢？比父亲更早知道女儿怀孕的超市。

为什么会知道呢？大数据，客户分析。但是实际上我们要思考一个问题，比如说我们线上很多连锁业的伙伴不管是零售还是服务业。我们真正能够对客户的偏好，以及他情况的分析，是不是能到这个地步。我们谈到大数据也就是三五年的事，实际上我们这么长的时间以来，我们线下的实体连锁，不管是零售还是服务业，我们真正以客户为中心，对客户的研究和分析是远远不够的。为什么这样说呢？塔吉特这个故事实际上是发生在1996年，也就是二十年前。我想到今天为止我们大量的企业还做不到，人家二十年前就做到了。所以在这种情况下，可想而知互联网对他们的冲击和互联网对我们的冲击应该是截然不同的。这一点应该很重要，所以说与其说是互联网冲击了我们，不如说我们的根基太差了。因为核心还是在于对客户的研究，对客户的理解。

这一点对于我们很多企业来说是很重要的，不管我们提供什么产品，提供什么服务，实际上最终你还是要满足消费者需求。迄今为止我们还没有看到说这个商业规律和本质会发生变化，或者说被颠覆。所以从这个角度来看，实际上并不是说互联网对我们有什么冲击，可能也有，但是准确的表达应该是我们自身的问题。看了这个公司这个案例，再想想我们现在企业的情况，实际上我们对消费者的研究是远远不够的。从这个角度来讲，我们创新升级的空间还是很大的。

咱们再来看一个情况，这是一个什么问题呢？这是我们经常要和大家谈的一个很核心的问题。不管是零售还是服务业你最终解决的是什么问题，真正的核心竞争力在哪里，实际上我们总结了两点。

我们的很多的零售业就是买来卖去，随着这几年互联网的发展，很显然线上的方便性和价格对线下造成了重大冲击，因为你的产品是一样的。但是也有一些企业，实际上在这个过程中相反的它并没有受到冲击，反而是做的越来越好，为什么呢？实际这个是商品经营能力的不同。

你把别人的产品买过来卖过去这叫做采购，很显然这种经营深度是不够的，换句话说如果说我们能够根据消费者的需求来研发设计客户所需要的产品服务，然后我们再来生产，自己生产也行找别人生产也行。是不是这样的话你的情况就完全不同了，如果这个产品和服务是自己独有的，或者是自己非常有特色的，我想别人也很难冲击到我们。所以与其说是线上和线下的冲击，或者是线下和线上的融合。还不如说是实际上是以经营的产品和服务，经营的产品和服务本身的经营理，本身的特色唯一性。我们接触这么多中国的连锁企业，包括我们成长型的各细分市场的百强，以及一些培育性的公司，我们发现这一块比较弱。和国际上先进的连锁体系和品牌，这种巨头比起来在这方面我们有很大的差距。

给大家看一下两组数据，这两组数据很重要，左边这幅图谈的是咱们目前国内的零售业自有品牌的比例。自有品牌占到我们品类3%，销售占到我们销售额3%以下的高达67%，9%以上的只占4%在国内。我们调查了一下，比例足够的应该是屈臣氏好像有20%左右。他的自有品牌占一个店面产品销售额的比例，但是这个数据我们看到英国的数据，中国的数据平均下来在10%以下。英国这个数据高达45%，美国也高达22.9%，日本高达60%以上。所以这个数据意味着什么呢？实际上就意味着他们的零售企业很大一部分比例的产品是自己研发生产的，根据他客户的需求。很显然他们对客户的理解，和贴近客户的距离比我们近一点。换句话说我们更多的产品还是采买，不好听就是搬运，从工厂搬到店里，再从店里搬到消费者家里。所以从这个角度来讲，我们对消费者的理解对消费者深度的研究，以消费者为中心，以市场为中心这种东西是不是我们有很大的差距。

后面我们再来看像沃尔玛他的自有品牌占到20%到25%。至于无印良品这个公司大家都知道，无印良品基本接近于一个牌子为主将近100%。但是咱们想想咱们国内的零售业，比如说苏宁、国美，包括咱们线上的阿里、京东实际上并没有自有品牌的研发能力和设计能力。换句话说是不是我们对客户深度的研究不够，大家讲新零售讲线上线下融合，实际上线上有一个很大的好处，就是可以运用互联网技术加强对消费者研究，只有在消费者深度研究的基础上，我相信我们才有可能进行设计研发出适销对路的产品。

这几天我们在研究发现，世界上服装零售商优衣库、HM包括国内新兴起的品牌名创优品，做法基本是这个方向。所以这里想给大家一个结论，与其说是互联网冲击了，准确的表达还不如说是我们的产品和服务的竞争力有问题。

再给大家讲讲服务业，大家都说服务业因为需要线下体验，所以线上好像没有什么感觉。但是实际上我们思考一个问题，服务业一个核心问题，我们研究发现，服务业所生产的服务和产品，实际上都是他的自有品牌自有服务。但是设想一下，如果这个餐厅他卖的东西不是自己生产的，也不是自己做的，完全就是从麦当劳搬过来一个汉堡包卖，我看没有人在他那里买汉堡包。所以与其说是服务的体验是线下店保持了优势，还不如说是服务业的自有产品和服务的生产制造和研发使我们具备了竞争力。

从这个角度来讲实际上我们所看到的企业，包括我们所看到的产品和服务的特色化设计，这应该是我们中国的连锁企业，不管是服务业还是连锁业，是我们应该去发力的。在这个基础之上再去谈战略，再去谈商业模式和管理系统我觉得才是有意义的。一定要有特色的产品，优质的服务。一定要对消费者有价值，这一定可能是我们需要思考的。

再给大家看一个企业，这个企业大家应该也熟悉罗森，日本的一个便利店，应该也有一万多家店。大家看看这几幅图，实际上连锁讲标准化。这些门店的设计，因为他的选址在不同的情况下，比如说在写字楼的门店，在社区的门店，不同的店址条件下门店的状态，实际是不一样的。我们叫统一标准，各自精彩，星巴克也是这样的。

同时我们对罗森做了一些简单的了解，他的内部细节管理，从客户的分析，以及产品和服务的优化上面来讲。实际上是很值得我们的连锁业，尤其是零售业学习的。比如说他有一个叫做听听你的意见，罗森内部任何各部门的员工都可以向商品部提一条意见。不管意见采纳不采纳都会给十块钱的象征性奖励，这种东西实际上对于消费者的信息的收集，对于产品的推出，以及产品的更新换代是非常重要的。

比如说2013年夏天，非常著名的节目唱了一首歌叫做《我在人民广场吃炸鸡》成为神曲，炸鸡也因此而暴红。结果罗森很快把炸鸡放到他产品的研发当中去，这个就完全是以市场为导向。再一个比如说罗森的米饭，每百粒米中的碎米粒，一百粒的大米里面碎的米的比例是多少。因为碎的米的比例是直接影响到米饭的味道，一般超市里买的碎米粒是在15%到20%，而罗森的要求在4%以下。所以他从这个角度来讲，他为了做到这一点，他专门有非常昂贵的设备来进行这方面的检测和控制。这是什么？这实际上就是以消费者为导向以客户为导向，然后在这个基础上进行我们的商品经营能力和顾客服务能力的提升。

有一句话我想和我们连锁界的同仁们分享，这句话是这样的，成功是系统的，失败是片断的。什么意思呢？就是说要做成一件事情，包括要达到我们这种商品经营能力和顾客服务能力的提升，成功一定是系统的。一个系统工程的成功，尤其是一个连锁企业连锁系统的建设。

我们刚才讲到的是一些细节，但是这些细节是怎么来的？实际上背后有强大的运营管理系统，失败是片断的为什么这样讲呢？因为这个系统中如果有一个地方或者有一个环节出现重大失误或者是错误，可能导致整个系统的崩溃。所以要想取得最终好的结果，一定要考虑连锁的系统，如何提升我们的商品经营能力，如何提升我们的顾客服务能力。这么多年逸马在连锁业也做了十几年，算是比较有耐力坚持了很多年。

一个完整的连锁系统的形成，我给大家看一下这幅图。实际上这是我们这么多年研究发现缺哪个都不行，战略、模式、机制、标准化、做大系统。这个怎么理解呢？实际上很简单，战略就是一个方向问题、高度问题、目标问题，模式也很简单。模式就是一个为了实现未来目标方向的工具问题，骑车去、开车去、坐飞机去是一个工具问题。机制是什么呢？机制实际上是保证团队用人，保证利益分配机制合理，持续推动团队作战的一个系统一个基础性的东西。标准化是连锁的基础，因为要实现目标、要扩张、要复制，是在机制保障的前提下还要有标准化，我们讲的流程规范表达，保证连锁体系的标准化。标准化的执行靠什么呢？靠训练，让大家掌握并且到位。最终能够持续保证他落实，持续改善的就是做大系统。

这个系统是一个比较庞大的系统，因为每一个企业他的不同阶段大家面临的问题不一样，可能现在想解决商业模式问题，有的想解决品牌管理问题，也有的企业可能想解决团队复制问题，也有说现在需要解决股权激励问题，还有说需要解决拓展模式问题，加盟商分类还是托管分类的问题。这个要看不同阶段不同问题，尽量还是先让大家知道这个系统，希望给大家概念，成功是系统的。

具体我讲几个关键点，第一个它的战略，战略的核心是什么呢？实际上战略的核心就是抢占制高点，什么意思呢？定的是珠穆朗玛峰还是定的是泰山，我经常讲定的泰山说不定爬到泰山半路，定到珠穆朗玛峰一不小心爬到泰山。做一个企业，做一个产品，做一个平台立意一定要高远，梦想一定要远大。梦想的远大可能使我们变得伟大，但是梦想不伟大一定是不行的。

从专业上来讲这种定位，不管讲品牌、讲战略还是讲产品讲定位，核心的问题还是要强调制高点。从定位的角度来讲有三个角度我可以跟大家谈一谈，从零售企业的定位。这三个角度是什么呢？连锁企业抢占制高点的三个维度，也就是三个角度。

第一个产品战术，先从产品的角度去抢占制高点。所以这一点最聪明的，最知名的企业就是咱们所熟知的苹果。苹果的手机颠覆了整个的手机产业，他的智能手机和以前我们的手机，从外观上从质量上从整个的感官上应该说是革命性的提高。

第二个就是客户价值，从客户的角度来谈这个问题，给客户带来的客户价值。大家比较熟悉的连锁企业就是大家耳熟的，大家也有感受的，像咱们的火锅海底捞有着不可思议的服务。这种服务应该说是我们很多企业很难做到的，这也是海底捞很独特的东西。当然说明还是有人可以做到的，火锅好不好吃，可能也很重要，但是顾客的服务和感受，对于我们很多人来讲更为重要，就是海底捞的服务价值。

第三个实际上是大家最容易忽略的产业价值。我给大家讲讲产业价值，什么改革产业价值，因为连锁产业连锁模式，它所产生的企业最终一定是细分市场的领导品牌。几乎可以断定是细分市场的寡头，所以既然采取这种连锁模式，那么这个企业一定会做大做强。企业要做大做强，成为寡头和领导品牌，几乎都会采取连锁模式。不管你是开店，开分公司还是开工厂，连锁是一个比较大的范畴。

从定位上制高点上来讲，他一定要抢占制高点，从产业的角度。比如说大家看这两幅图，左边这个大家都认识是星巴克，星巴克是我们都熟知的一个企业卖咖啡的，但是实际上大家都很清楚星巴克卖的不仅是咖啡，我们去星巴克的目的是休息，去星巴克的目的是聊天商务，这个好像和咖啡有关系，但是关系不大。所以星巴克最早以咖啡切入，最后大家都清楚他的定位是第三空间，家里、公司、星巴克，这就是第三空间。应该说这个定位的高度就完全不一样了，所以他最终成为了第三空间的代表性品牌。曾经我们一个学员企业，我们也有过深度合作，这个企业这几年也成长很快就是木屋烧烤，深圳一家企业，是非常努力优秀的一个企业家。

烧烤的变化我们也感受很深，最早实际上他觉得自己就是搞烧烤的，但是后面我们发现他自己觉得自己搞的不是烧烤了，觉得自己也是搞第三空间的，是中国式第三空间，你星巴克是拿咖啡切入作为第三空间，我用烧烤切入也可以做第三空间。我觉得这个实际上是很重要的，因为一旦我们的团队认为我们是做一个和星巴克一样伟大的公司，我相信这个公司差不到哪里去。如果我们认为我们只是一个搞烧烤羊肉串的，我想大家的团队包括创始人也好，很难生出一种油然而生的伟大感，内心深出的一种支点。这种东西实际上对于企业是相当的至关重要的，而这个来源于什么。

首先来源于我们的定位，但是从另一个角度来讲是来源于老板的价值观、使命和愿景。这个企业从十几个店到现在几十个店，再到现在全国有影响力。应该说这个过程中，我们也向他们学到很多东西，在双方合作的过程中，我的感受是什么呢？就是这个团队很拼搏很有梦想，还是那句话梦想一定要伟大。从战略的角度，从定位的角度一定要抢占制高点，我觉得这个大家可以琢磨琢磨。这个实际上是从什么角度呢？是从产业价值，不是单纯的产品也不是客户。

目前很多企业实际上都是从这个角度考虑的，从产业的角度来抢占的产业的制高点，最终形成我们可能成为这个领域的寡头品牌。这个过程中一定会采取连锁的模式，所以我经常跟我连锁的伙伴们交流一件事情，那就是连锁的管理很重要。但是首先还是立意要高，说白了就是想当老大，实在不行也是一个老二。这是连锁企业的必然趋势，同时我们采取连锁的目标也是这样的目的，如果你不想做大做强也没有必要搞连锁。搞一个单店也不是不行，这一点我觉得很重要。