无论是作为一种新的分销渠道，还是作为重塑业务流程的战略手段，决定了传统企业分销渠道的转型将不可逆转。但是应该看到，今天的分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。在选择渠道转型的路径时，公正地评价自己的核心资产，合理地调整和配置这些资产是成功的关键。作为后工业时代企业核心资产的分销渠道，绝不能够简单地被抛弃掉。
来自研究机构的忠告是：“大量的误传误报使众多传统公司在不恰当的时候误上了网上直销这条船。由于缺少渠道冲突影响方面的真实财经分析，电子商务战略存在一定的缺陷。建议企业采用快速，但全面的定量分析，评价电子战略对利润与成本的影响。”不无例外的另一种极端是，对传统渠道的抱残守缺导致企业在互联网时代丧失了开拓、发展和创新的机遇。
分销渠道提供的增值服务至少现在看来必不可少。研究表明，分销渠道创造的价值根据行业不同通常要占到商品和服务总价值的15%—40%，这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。
传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗?分销商会因为供应商对在线直销市场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗?这两种假设显然都过犹不及。问题的解决方案来自两个思路：渠道隔离与渠道集成。这两个战略都建立在多渠道战略之上，而非轻率地采取“不是，就是”的武断战略。只有充分地利用在线和离线两个渠道的业者才能发挥整合资源的潜能。
1.渠道隔离
一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。
对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，但常常用花色和规格的细微调整就可以区分开。这些措施看似简单，但运用不好，还是有公司在这一点上栽了跟头。
渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys "R" Us(反斗城)的早期经历。为了和在线玩具销售商etoy.com竞争，它推出了自己的网上商店，结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。由于Toys "R" Us要保护基于传统渠道的核心资产，结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供货。由于担心对传统渠道造成负面影响，许多玩具不能出现在在线商店的目录中，使网上商店的许多顾客转而成为竞争对手的顾客。
2.渠道集成
解决渠道冲突的最好办法是渠道集成，即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来，充分利用在线和离线的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制权，所以操作难度较大。
渠道集成的成功案例是服装制造商GAP。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店，同时又开设了网上商店。在不遗余力地宣传网上商店的同时，GAP在专卖店里搁置了专用电脑，使顾客能便捷地查询店里断档的商品。结果是，GAP的品牌进一步得到加强，在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。
渠道集成的另一种成功典范来自日本的7-11便利店。7-11在日本拥有超过8000家连锁店，一些在线销售商和它结成战略联盟，利用它深处居民区的特点进行商品寄存和二次配送，巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”问题。而同时，领取寄存商品的顾客可以顺便在店里进行采购。
看来在解决渠道冲突问题上有些传统企业走得更远。采取外包和联盟的战略，渠道集成已经大大突破了企业能够自主控制的边界，这或许是将在未来占据主导地位的解决方案。
