营销准确的说，应该是一个贯穿企业始终的一个系统管理；营销的基本定义为，寻找市场的需求，通过制造、服务或者贸易等满足这种需求的过程叫做营销。而销售，一般特指卖的环节，或者说特指营销中卖的部分。
营销解决的问题，就是让你怎么卖，或者说怎么销售，或者说，怎么才能销售的更好。如果没有营销的话，那么销售的一定是不可以预知的。而有了营销的指导，销售的节骨一般都是可预知或者可控的。
一、营销外部环境
当前，营销的外部环境变化扑朔迷离，似乎让人越来越看不懂。核心是两方面：
第一，政治改变一切以政商为核心人群的产业及企业，转型成为关键。
十八大之前，n多公司疯狂挤入政商团购渠道市场。十八大后，原先稳定的消费需求发生变化，高端商务礼品渠道与需求受到政府遏制。人们才意识到，原来中国消费力泡沫如此强劲，很多是受政商消费的非理性繁荣在支撑着的。
首先，高端品牌的渠道转型成为必然。高端基本是和政商客户定位划等号的，买的人不使用，使用者不购买。如食品行业，曾以礼品枣支撑起的“国内红枣第一股”好想你枣业股份有限公司，在政府抑制三公消费的“八项规定”出台后，启动“关店600家”战略，对清查中发现的不合格和落后店面进行整顿和淘汰。品牌定位由商务礼品向休闲健康零食转型，以前的十大系列300多种单品，也精减为原枣类、休闲类、饮品冲调类、木本粮类四大品类100多种单品，主推休闲化产品，并大举进军商超和电商渠道。
其次，几乎所有奢侈品品牌的炫耀性消费属性减弱、关注品味及个性化消费需求上升。缀满LOGO的奢侈品大牌如Gucci、LV等相继“去Logo化运动”，开始上市一些没有明显品牌标识和印记的产品。另一方面，走“低调奢华”品牌路线如爱马仕、Chanel，超越了Gucci。
第二， 技术重组链条：精准、重构成为主流。
移动互联风向的关口得以确立，移动互联通过重构产业链实现对传统产业的颠覆。典型的如苹果。通过触屏搭建了一个生态系统，使手机从通信工具变成个人的手持智能终端，以及后面的小米等，都重塑了渠道，缩短了产品到用户的环节，重新建立和用户的关系。
再如粉丝经济下，如何为企业通过分析粉丝行为、时事热点、营销活动效果等，追踪活动效果和粉丝转化率，为企业不断优化个性化的精准营销方案，从而精准匹配潜在粉丝向忠诚粉丝转化？
二、企业基因
外部环境变化愈来愈快，影响企业家的经营判断。一家良好企业应该在当年汲取哪些优秀基因重组自己的DNA？我认为是二个方面。
第一，自进化：企业要做好向死而生的准备、随时准备放弃既有优势的自我革命。
放弃某种既有优势都是一场自我革命，不是谁都能壮士断腕。
企业的“未来战略”有两个关键词：进攻态、低重心。作为管理者，最重要的就是踏实的为应对下一次危机做准备，不断自我改造，保持进化。
麦德龙以点点滴滴的中国化改造实现自进化。麦德龙的全称是麦德龙现购自运，顾名思义，其从事的是自助式批发业务，客户需要自行到店采购。近50年来，麦德龙一直是这么做的。但2年前，其在中国开始推行配送业务。因为麦德龙看到了中国市场的差异性，例如订单中很多来自小餐馆，中国小餐馆老板或大厨往往在晚10点打烊后盘点后厨，开出第二天需采购清单，其中部分需第二天清早收到，过去麦德龙一直无法把这类潜在客户变成真正客户，因为那个时间段，麦德龙员工都已下班了。另外，在国外，麦德龙保持对批发客户的专业性，杜绝向个人消费者出售商品；在中国，却有了b2c业务，因为很典型的一种消费行为是，某店老板用企业卡采购了生意用商品后，顺带给自己家捎一瓶橄榄油。
第二，竞争本质：企业的竞争不是竞争快，最终竞争的是公司的整体能力，竞争的是底蕴的厚度，而不是快速迭代。
如今是“快”的一年。“快”——明星公司、破坏性创新者的显著标签。所谓“唯快不破”等冲击着所有公司人的神经。小米每周确定三个月后的订单量只要半小时、手机库存周转一次只要10天；微信用户积累速度是新浪微博的1.4倍。
但必须意识到，短期内的成功、独特的产品设计和营销并不能带来持续的竞争优势，即使粉丝众多如李宇春也会老，如果缺乏对产业链的控制，小米也可能昙花一现。
因此，是不是必须“快”？快的涵义是什么？有人说，在快速变化的市场，历史是最不值钱的。那么让我们看看快时尚品牌，世界范围内，真正的快时尚品牌屈指可数，包括H&M、ZARA、Mango，亚洲的优衣库。前两家尤其是快时尚的典范。
为什么没有更多的快时尚、或者说难以在竞争中成功的以快打快？
原因有二：
1、不是为了快时尚而快时尚。H&M、ZARA的2/3毛利主要来自于基本款系列而不是快时尚系列，连同知名设计师系列，每个系列的业务模式、人员、流程及资源投入都不同。这是基础。
2、快时尚系列的作用：更多的是吸引客流，掌握话语权的是设计师团队而不是营销部门。而对基本款系列，需要控制成本提高利润，营销部门才有话语权。
三、营销策略
第一，竞争格局：大品牌必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己，营销教科书表述越来越不合时宜。
不再有领先者，大品牌也必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己：营销教科书中，关于市场竞争格局参与者的划定“市场领先者、市场挑战者、市场追随者”、以及各自的营销战略阐述，越来越不合时宜。
最著名的领先者与颠覆者的转换故事是诺基亚和小米。2013年，小米手机冲到了智能手机行业的前三，当年微软收购诺基亚的72亿美元，尚不及创立不久的小米的估值。大公司的资源分配流程更容易诞生连续性创新，受制于过去成功的路径依赖，本质上无法响应破坏性创新。
在互联网和移动互联网行业，大品牌越来越难以安稳度日。即使作为社交应用的微博，其市场占有率就从去年的80%下降到不足50%，微信朋友圈直接冲击新浪微博的用户活跃度，其空间的私密性吸引了多数用户一年内从时下最热门的社交信息平台，也是移动端的一大入口，正在演变成为一大商业交易平台，其对营销行业带来的颠覆性变化开始显现。消费者只要通过微信平台，就可以实现商品查询、选购、体验、互动、订购与支付的线上线下一体化服务模式。事实上已对IM聊天工具、SNS网站以及移动运营商等都造成了颠覆性的冲击。
第二，营销模式：看透模式的实质，不能深入人心的模式终将衰落。
而今，直销很火热，但一直实施直销模式的雅芳却很失意，业绩大幅下滑，为什么？作为直销鼻祖的雅芳，一直在直销或专卖店渠道犹豫不决。直销渠道囤货引起价格失控、业绩不理想、品牌形象下滑，经销商纷争。致使中国市场对其直销模式不信任，品牌日益边缘化。充分说明模式本身无对错，不能深入人心的模式必将衰落。
第三，品牌革命：从会说“我是谁”到要找“你是谁”，人格化而非神格化。
品牌作为企业最大的无形资产，是产品得以溢价的最主要组成部分。而今，老式的品牌主张已越来越引不起消费者的兴趣，必须从会说“我是谁”到要找“你是谁”，从神秘到平等。可口可乐是这方面的典范。
第四，渠道：最大的发现是需要到达用户的渠道，进一步讲人就是渠道。
1、到达用户的渠道、而非卖产品的渠道从最具竞争饱和度的家电行业来看这一趋势：
从曾经的渠道之王苏宁和国美观察，时代不同了，苏宁和国美已经不是高效整合供应链的代名词了。再看上游家电制造商，海尔、格力利润很好，tcl、康佳等也都盈利。那么，是家电厂家做了什么了不起的改变吗？曾经的“美苏”不行了吗？不是。
是外部竞争者的进入打破了行业的垄断和运作模式，行业进入渠道重构的过程中。
特征是2方面：
①、新的渠道竞争对手瓦解垄断的速度加快。京东、亚马逊、淘宝不是缓慢冲击渠道，而是摧枯拉朽的速度。
②、美苏的渠道效率空前下降。无论价格、库存周转速度、账期、配送尤其针对终端消费者的营销方式，美苏全面落入下风，只好投巨资改造自己、弥补差距。
反观家电厂家，受益于需求庞大的中国市场以及政府家电下乡、以旧换新的利好政策，规模、利润均暂好。
家电厂家的命运：暂时的好日子将迎来更强势的渠道垄断者。不能趁机向上游掌握面板或元器件资源，或像苹果做出产品创新，永远建立不起谈判位势。而且将面临着下一轮类似手机行业遇到的颠覆例如智能电视。乐视、小米等来自互联网而非制造业的公司开始想要颠覆TCL、长虹等传统电视机厂商。
2、人即渠道。
移动互联时代，传播效应空前加大。人即渠道，是最重要的发现。最有代表性的事件，如褚时健与褚橙、丁磊与味央猪，任志强与任小米。
第五， 终端：面临二大趋势：一是传统终端的数据体验化改造，二是销售终端自动化。
1、传统终端的数据体验化改造
电商拥有数字时代的天然优势，通过点击或其他网络行为了解用户在网络的停留时间、浏览网页、对哪些交易做出反应、哪些商品购买或决定不买。实体零售终端多年来传统的购物方式一直变化不大，想要获取细微信息似乎很难。
传统零售终端最需要的：如何在电商新兴渠道下，把顾客持续引入店中。
其实，传统和数字购物之间界限愈加模糊，零售商只需借助新技术、新方法设置每个顾客接触点上的无缝体验，从而为顾客最大化价值。例如，分析顾客行为的技术，通过将店面分区，设置智能路径分析仪，接入网络，就可对顾客的行动路线、停留时间统计，从而有效配置店内空间，或在恰当地点增加促销柜台。从而使零售终端获得了解消费者的渠道。
技术不是问题，面部识别、触摸及手势互动、3D全息投影、印刷型电子产品、基于RFID和NCF的无线交互、被动分析、移动支付被称为最先改变零售行业的技术，通过优化组合，从而创造效率、带动销售、并提供无缝及快乐的用户体验。传统零售终端会越来越好玩、越酷。问题在于：即使有技术帮助收集了用户信息，传统零售商尤其中小零售商如何利用信息进行决策、利用哪些平台处理信息，甚至如何储存这些信息，都需要更多具有数据分析和处理能力的服务商介入，让数据产生真实的价值。
由此，我们看到一类商机：成为具有数据分析和处理能力的服务商，为线下实体商店提升用户体验和创造销售业绩。
2、销售终端自动化
销售终端自动化，如今得到很好的验证，尤其在地铁站点的很多自动贩卖机，表面是自动化设备，实质重组了产业链、大幅降低了成本。
第六，消费：品牌要形成直达消费者的核心竞争力：创造新的消费者接触点。
品牌贴近消费
品牌需无限的贴近消费，才有胜出的可能。
例如李宁在2013年完成了渠道变革。2012年，李宁遭遇上市8年的首亏，而且是巨亏20亿。2013年，李宁下决心改革业务模式，由在体育公司普遍运用的品牌批发模式，转变为零售为导向的快速模式。核心一是快速反应，二是从经销商订单即算销售转变为终端销售。
传统大批发模式下，一款产品从设计到摆上货架15个月，其中9个月设计，经销商参加4次订货会，李宁外包工厂按订单生产，6个月后经销商拿到货。厂家只需把货卖给经销商；零售导向模式下，产品部门的经理们组建快速反应小组，从产品规划到上架销售最多90天，让6400家门店成为需要满足的不同市场，频繁抓取来自店铺的数据，按门店每周反馈进行调整。
如何引导消费？依靠社交化和个性化定制。
①、引导性的互动。如淘宝首页，“万能的淘宝”针对需求不明确的买家，有“天天特价”、“淘宝女人”等专题策划刺激需求，“爱淘”定位为支持中小卖家营销的小型社交互动平台，在“万能的淘宝”精准预测基础上，进一步刺激用户完成重复点击和购买。
②、个性化定制首页。不同身份如成熟用户、初级用户、卖家或买家、国内IP或国外IP，首页信息不同。后台用的是大数据手段，通过研究消费者需求和路径，做定向推荐。
品牌直达消费者的核心竞争力：创造新的消费者接触点
无论时间还是空间上，销售环节正从集中变为分散，一个品牌应该出现在消费者关注的各个地方，因此，集中的接触点销售即集约式销售已经跟不上形势，必须创造新的消费者接触点。
在轿车行业，受互联网营销和新数字互动技术影响，消费者在选择汽车时信息渠道越来越广泛。进店前，就已对心仪车型有详细了解，并比较好价格，消费者不再需要被教育，需要的是更好的体验。消费者的注意力越来越碎片化，4s店这种集中的接触点已经落伍。相应的，传统4s店的功能从过去的咨询、推销、销售、服务，弱化为以完成销售和维修保养服务为主。越来越多的经销商走进社区和购物中心，举办小规模车型展示和推销活动。
改善客户体验，增加人与产品互动环节，品牌体验中心成为新的接触点。虽然最终都会指向传统接触点，但销售流程、发起和策划方式都发生了彻底改变。
要点是：
①、不具有销售功能，单纯体验，尽力避免给消费者压力，以真正拉近品牌与消费者距离；
②、不同的数字化工具和接触点都是围绕消费者搭建的无缝销售体验。
四、组织支撑
第一，组织解构：平台化、俱乐部化。
传统的组织模式得到解构。在大公司可能重回大地商业、公司愈俱乐部化、公司组织离散化程度加剧的组织解构背景下，平台化、俱乐部化，成为变革的主流。
要求营销组织的2项技能：依靠专业协同工具、与不同价值观陌生人达成合作。
在俱乐部化的组织模式下，社群商业兴起。例如目前热门的互联网教育、互联网金融、互联网农业、美学电商等，需以社群为基础才能更长久，在此意义上，微信比阿里平台可能更持久。
第二，销售能力：销售管理层要懂战略、创新型销售要懂设计、价值型销售要懂财务。
这样的大背景下，做销售，很难相信一个价值销售者不懂财务报表，一个创新型销售不懂设计思维。
之前，很多销售都关注卖产品，却不去考虑怎么帮客户解决问题。现在必须从以产品为中心转变为以客户为中心。
如果变为价值型销售，一个重要的能力就是战略思维。此时，应该从销售风格形成到培养自己稳定的客户群。
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