方向一：追求价值目标，实现产品、客户双升级
过去三十多年，整个中国市场以及国外市场规模都是膨胀、放大的。以往，追求规模有一定的依据和道理，企业要在市场膨胀的契机下迅速做大，这无可厚非。但是现在，市场在收缩，这个时候，再去追求规模目标，其边际产出可能会非常小，甚至是负数。所以，一定要转向价值目标。
价值目标意味着企业要从外延式扩张，转变为内涵式的、有内在依据的、有技术支撑的、有管理含量的成长。我们一再地讲创造顾客价值，不仅仅是一句口号，而是要找到顾客价值的源泉。
产品或者服务为什么会有附加值？这是有依据的。有些朋友喜欢奢侈品，花钱买很贵的包。国外的圣诞节前夕，经常可以看到奥特莱斯的一些大牌商店的门口排着很多人，店里人头攒动，并没有人觉得受到了欺骗，反而还兴致勃勃。原因是什么呢？因为奢侈品的附加值来自于设计、审美、历史、文化等方面，它们能给予消费者心理价值。
除此之外，产品附加值还来源于技术和运营。技术创造价值自不待言；而有些制造性企业的运营效率高，生产组织安排比较合理，这也是一个附加值的来源，比如富士康。
在企业转型过程中，中国的企业必须要实现客户和产品的双升级，要持续保持和提高附加值。企业在一个低附加值的狭窄的空间内，是没有什么发展可言的。那么，为什么叫双升级呢？这是指双向的牵引。客户档次越来越高，就会使得产品得到持续提升；而产品越来越好，又可以拉动客户质量的提升。
这种向双升级方向的努力，是中国企业正在做的事。比如山东的歌尔声学、深圳的蓝思科技，它们就正在尽可能地进行产品升级，并嵌入到全球著名品牌的供应链中去。这是一条可行的道路，可以帮助企业从过去比较低端的经营模式实现阶梯式的升级。
客户和产品的双升级也包括品牌化，品牌也能够产生附加值。中国有很多的贫困地区，有一些非常好的资源，尤其是消费资源。如何把它们品牌化，如何提升它的认知价值，也是一个非常重要的问题。
方向二：占据产业链的有利位置
中国是个后发国家。过往，在一段时间内，人们热衷于讨论“后发”是优势还是劣势。我认为无需讨论，甚至不用做特别深入的思考，就能够得出结论——后发的劣势肯定大于优势，因为一切都没有基础。
我们中国的实体经济和制造业，通常是从产业链最不利的位置切入的。大家都知道，产业链包括上游、中游和下游。而在产业链的上游或下游的位置，产品的附加值最高。对电子产业而言，上游是芯片，是软件设计，它的附加值最高；而产业链下游的营销或客户服务，附加值也比较高。
为什么联想电脑在中国市场的附加值要远远高于世界上的其它市场呢？很多人激愤地说，联想的定价是歧视中国人。其实这种价格策略是有其内在逻辑的。联想在全国县级市场乃至镇级市场都有完善的服务网络，它的附加值不完全来自于电脑本身，这与它的服务体系有关。
对大多数中国企业来说，往往只能从产业链的最底部，从组装、加工开始，这个位置的产品附加值肯定是很低的。有一些人在痛骂中国企业的这种模式，指责这些企业没有追求，只能做这些低端环节，不去争取掌握品牌、通路、技术等等。他说得有道理吗？从事实表象来看，当然是对的。但是从历史的角度来看，这其实是在唱高调。因为不具备技术基础，中小企业只能从这样一个起点开始，这是客观条件所决定的。
富士康在离郑州机场不远的地方建了大片的厂房，募集了大量河南籍的年轻农民工。富士康的工厂门口时常有十八九岁的年轻人在等待招聘。他们可能没有什么学历，也没什么什么职业技术，生活在贫困地区，如果没有这样一种契机，他们如何融入现代社会？中国的资源其实非常有限，只有人力资源。我们国家的一切，可以说都是靠人力资本积累起来的，离开了这样一个基本的认知，都是务虚的空谈。
但是，企业要发展，就不能总是容忍自己处于这样一种不利的位置上。那么，企业不甘居产业链的最底层，怎么办？就只能向两侧拼命去移动。
令人欣喜的是，在一些领域，中国的一些企业家已经成为了我们的开路先锋，他们先知先觉，更早地尝试了向上游延伸，有些产业目前已经看到了成功的曙光。
企业一旦占据了产业链的有利位置，就掌握了制定产业标准的主动性。好的先进企业，要么掌握了核心技术，可以以技术为依托制定标准；要么掌握了顾客，能够基于顾客需求来制定行业标准。这是企业的行业地位所决定的。
制定了标准，企业就可以引领产业生态的发展。产业就像是一片沃土，上面有树、有草，有阳光雨露，有各种动物。未来的企业要么“被生态”、“被平台”，要么自己搭生态、建平台。
方向三：从“山寨”走向自主创新
在企业发展的初始阶段，模仿、“山寨”并不丢人。但是，一个企业如果永远在模仿、始终在山寨别人的产品，这是令人所不耻的。国内的手机市场是从山寨机发展起来的。有的手机企业最初面向市场的时候，在技术上找不到卖点，如何创新呢？干脆在手机上镶几个钻，叫钻石手机。当然，这也是一种生存的智慧，是一种无奈之举。在我们不掌握核心技术的时候，显示屏靠进口、线路板靠进口，芯片、电池都要靠进口，我们的企业怎么创新呢？只能换个颜色、搞个概念，仅此而已。
深圳的华强北路，云集着大量的山寨电子产品企业，硬件模仿能力、模仿速度都非常快。在模仿的过程中，打下了中国企业自主研发手机产品最初的基础，有些企业逐步形成了自己的创新能力。从最开始简单的组装，慢慢开始向核心零部件渗透。经过一些有理想企业的不懈努力，比如华为，已经具备了芯片自主研发、自主生产的能力，这个时候，企业基本上就拥有了参与全球市场竞争的基础。中国的手机企业就是这样一路走过来的。
在操作系统领域，小米有着巨大的野心。这是小米的战略意图，也是雷军的情怀。所以，他聚集了大量的软件开发工程师，正在努力研发具有中国特色的操作系统。尽管这个操作系统的最底层有可能仍然是基于安卓系统的，但是进一步发展，我们也不能排除中国企业拥有构建底层操作系统的能力。
目前，在消费品领域，国产产品已经基本实现了进口替代，我们已经很难看到哪种消费品，一定要使用外国品牌的现象。但是，在工业品领域，比如一些设备、材料等，仍然没有实现或没有完全实现进口替代。包括消费品领域的汽车，暂时也没有实现。相关企业任重道远，需要脚踏实地、坚忍不拔地前行。更快的方法，是去收购兼并，达到青出于蓝又胜于蓝的目的。
方向四：升级竞争优势
在中国企业转型成长过程中，要从初级的竞争优势向中级、高级的竞争优势升级。所谓初级优势，主要体现在两个方面，第一是营销策略。有些企业家，包括最近比较引人注目的宗庆后（娃哈哈创始人），从饮料食品起步，创业的时候几乎一无所有。资金有一点，不多，核心技术谈不上，甚至连一个工厂也没有。他所面对的，只有大量的中国消费者。当他要把这些消费者，这些市场资源转化为企业收益的时候，就一定要借助营销组合策略。比如，用“娃哈哈”这个能够抓住儿童消费者眼球的品牌名称，引用一首新疆民歌作为品牌旋律，通过经销商、零售终端的布局等取得成功。第二是低要素成本。这是加工型企业在国际分工中的优势所在。
中国民营企业不能老是依托初级优势生存和发展，必须迅速建立中级优势，即体系性优势。拥有这种优势意味着企业发展有要素的支撑，有专业职能的支撑，有管理体系的支撑。这时，不能仅仅营销策略强，也不能仅仅依靠低的要素成本，而是要凭借营销和技术双驱动，来实现有质量的增长。这也是华为走过的路。
到了高级竞争优势阶段，即形成了结构性优势。这一方面是指企业整体的产业链结构有了优势。有着全产业链封闭的优势，或者有产业链的位置优势，占据了产业链的制高点。或者构建了产业级的基础平台，营造产业生态。另一方面是指产品和服务的商业模式优势。也就是说，商业模式是不可模仿的，是企业核心能力的组成部分。结构性优势一旦积累起来，就会形成壁垒。
到了结构优势的阶段，企业并不能说高枕无忧，但相对而言，一般的风浪已经不能把企业击倒了。很可惜的是，目前我们国家，进入到高级竞争优势的企业非常少，只是凤毛麟角。
方向五：成为适应性企业
借鉴生物进化的理念，企业要从被动生存型组织转向适应型组织。现在，国外的学者也在进行适应型企业的研究。
比如，在茫茫的非洲草原上，不仅环境恶劣，而且变化无常。但是为什么狮子、大象、河马、长颈鹿、羚羊等等生物都能够生存？这就是适者生存的道理：你必须利用自身优势，去寻求自我的发展空间。
在非洲草原上，豹子虽然美，但是它已濒临灭绝；鬣狗尽管难看，但是种群还能维系。这其中的奥秘是什么呢？
首先，鬣狗的前肢很强大，耐力极强。面对猎物，豹子只能追一两公里。鬣狗速度虽然慢，但是它能坚持追五十公里，契而不舍；第二，鬣狗的消化系统强健，没有新鲜食物的时候，腐物也能吃，还可以把骨头全部吃完。这不仅使鬣狗的食物来源广泛，并且对于小鬣狗来说，也形成了一种保护机制。为什么呢？因为母鬣狗奶水的含钙量也是哺乳动物中最高的，所以小鬣狗吃饱了以后，如果妈妈外出打猎长时间不归，它也不会因为饥饿跑出洞外，这样就减少了被豹子、狮子咬死的风险。这就是鬣狗的生存模式。
做企业何尝不是如此？外表不追求华丽，但求有几项长处，有自己的生存模式，起码可以活下来。
企业面对不确定的环境，怎样能够成为适应型组织呢？
首先要有前瞻性，要有预知变化的能力，要不断给组织赋能，赋予能力、赋予能量。但是，如何赋能？就要迭代式地学习，发现新问题，不断摸索、思考。思考成果应用于实践，一旦发现不对，立即着手改进。如此循环式、反馈式地学习，企业才能适应环境变化。
在大环境变化的时候，我们企业文化的选择不能出错。尤其是在混沌时期，在迷航之中，辩不清东西南北，指导我们前进的，就只有价值观。几个很精炼的理念，就能指导我们前行。比如，相信市场的力量、相信团队的力量、相信学习的力量……
借用大家熟悉的句式：在战略转型的入口，任何怯懦都是无济于事的。只能在价值观的引领之下，坚持往前走，走着走着，也许就会柳暗花明。
方向六：打造三重共同体
对民营企业而言，要从一种个人型的组织转向共同体组织。有些民营企业家，还在固守传统的土皇帝思想，企业是我的，我可以为所欲为。但这个思路显然是错的。企业当然是自己的，就像儿子一样。但是，它又不完全是自己的，它应当属于社会。任何企业都具有公共性质。因此我们提出，企业在转型时，要打造为三重共同体。
首先是利益共同体，要广泛分享。国内外的企业实践都能够证明，股权越分散，利益越均衡，企业的运营效率越高。
很多企业害怕大权旁落，更害怕控制人被改变。当然，控制人的改变，有时候会导致企业发展受到影响。但是辩证地看，如果控制人完全没有可能受到冲击，那么这个企业还有什么变革的可能性呢？外部的野蛮人，从客观上也成为了企业的一个纠错机制，他可以时刻监督你：为什么不好好干？为什么市值这么低？为什么不关注中小投资者的利益？等等。企业不遵守道德规范，罔顾客户价值，就一定会有人来给你教训，这是很简单的道理。实业救国并不等于让企业的创始人永远大权在握，不允许外界的冲击，也不让金融资本进入。这种观念并不正确，是绝对主义、教条主义。
事物都有其两面性。我们当然不欢迎那些炒作型的，意欲掏空企业的所谓金融资本，还是希望产融能够更好地结合。
其次，企业要变为事业共同体。在企业中的个体，尤其是核心层，大家要有抱负，有一种共同的目标。最起码要实现一个初级的，在商言商的理想，即保证产品服务的品质，得到顾客的认同，能够持续地盈利。
第三，企业共同体的最高境界是使命共同体。整个组织和团队，有承担社会责任的使命追求，信奉“企业家教”。只有追求更高境界的理想，企业才能够在不断造福社会的过程中，得到社会的反馈与支持。
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