一个企业，是做大重要，还是活得久更重要？
很多人会问：我怎么样才能把我的企业做大。
但当问他，为什么要做大？
他说，做大才能赚很多钱，才能活得久。
其实把中间的过程去掉，我们认为，一个企业最终的目标，其实是要活得久。你能活多久，这件事情才是最重要的。
可持续性其实是对所有企业最大的挑战。不是你的规模有多大，不是你赚了多少钱，而是你能不能持续地做下去。
举个例子，今天为什么我们整个国家的经济增长方式要转型？因为过去我们一直追求的是高增长。但是走了三十年之后，发现这个高增长不可持续，所以我们必须要转。
活得久比长得大更重要，可持续才是一切的根本。
当我们说企业要转型
我们在说什么？
如何才能活得更久
在1992年到2002年这十年当中，中国企业面对的最大的挑战就是“增长”。很多企业在规模增长阶段都取得了巨大的成功。
但是从2002年到2012年这十年当中，中国企业面对的最大挑战变成了“变化”。在这个阶段当中，好的企业又做了什么使得他们可以依然保持领先？
比如海尔。海尔这家公司花了十年的时间做了一件事：基于互联网的制造企业转型。
海尔把整个组织都打碎了，一家8万人的企业裁掉了6万人，变成了2万人，每三个人就是一个经营单元。
这样的组织调整使得海尔，这么一家最传统的家庭电器制造企业，成为一个跨国公司，甚至可以去收购通用电器（GE）的电气部门。
海尔没有通过调整环境来促成自我的生长，它通过自我变革实现了生长。其实，生长就是一个关于自我转型变革的选择。
有人说，企业非常好的时候，不用转型吧。我告诉你，非常好的时候也要转。转不转和你的经营业绩无关，而在于时代已经转了，所有人都得跟着转。
“变”是活下去的唯一途径。
转型是一个内生能力的获取
转型期间如果没有利润支撑
途中就会死掉
很多人说，转型一定有代价有牺牲。
这个我同意，但是这个代价不能是你的利润。转型如果没有利润做支撑，转型途中就会死掉，这是转型中非常困难的地方。
首先，我们要明确转型的方向，然后就是做价值重构。价值重构做好之后，最关键的是，一定要保持短期盈利。我们可以拿出一个业务板块，让它用最短的时间，实现盈利，以此来说明，我们要转的这个目标是可实现的。
再接下来，就是整合资源，把所有能做转型的资源全部整合在一起。在这个过程中，把落后的产能砍掉，然后开始发挥新业务的价值。
这个过程实际上挑战非常大，最后可能销售额是下来了，但是利润一定是上涨的。
我们一定要明白，我们的转型不是为了增长而转型，而是为了获取真正的能力而转型，更不是为了转型而转型。
转型是一个内生能力的获取。转型的时候，一定要把自己内在的能力系统打造出来。
老板讲完转型决定之后
下面的鼓掌是没有意义的
争吵和愤怒才是有效的沟通
真的要做转型，还必须要有一个非常强大的能力体系。这个能力体系我认为是由这么几点构成的：
第一，领导者要变。
管理者要从一个管控者变成一个变化的推动者。你不能谈谁的权力大，也不能谈谁说了算，你要做的就是接受并推动变化。
第二，对的人：团队成员价值观一致性。
在转型过程中，我们要的不是有经验的人，有经验的人根本不愿意调整，因为他过去被证明是对的。这个时候，有经验的人，对转型都是有伤害的。
所以我给大家的建议是，当你开始做新业务的时候，换一批新人去做，其实是没有问题的。但是必须有一个公司信得过的人，给他足够的资源和授权。
第三，有效沟通：上下同欲，信息对称。
老板说要转型，底下的人都在心里摇头。老板讲完之后，下面热烈鼓掌，但是心里面都说不可能，然后就走了，走了就没后续了。
所以某种意义上上，开会时下面的鼓掌是没有意义的，也许员工不鼓掌，跟你争吵，跟你辩论，甚至愤怒甚至流泪，这种情况下，你应该感到高兴，因为他在思考，他在评估。
这才是真正的沟通，真正有效的信息表达。
第四，平台型组织：开放、协同、价值服务与幸福感。
转型一定是一个平台的组织，一定是多元业务的组合。
第五，发动机文化：授权与激发激活。
中国的文化是非常讨厌犯错的。但是如果你去做转型，这个过程最大的一个特点就是试错、纠正和迭代。
如果你不能允许他犯错，你就不可能做转型。所以我们要变成一个发动机的文化，容忍失败，鼓励尝试。
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