在现实中，为数不少的店长将门店日常经营管理数据弃之不理，仅凭借经验主义、主观主义左右门店的走向，这与连锁药店精细化管理的时代要求明显不符。如何强化数据应用的意识及能力，已成为企业与店长共同面对的课题。
唤醒数据意识
随着连锁药店的快速扩张，人才补给的缺口越来越大，店长岗位的人员素质参差不齐。为有效弥补“人”的缺陷，各连锁企业开始寻找“退而求其次”的解决方案，即延长总部的管理半径，利用标准化的管理方式，帮助店长完成日常的经营管理工作。
这种管理模式直接的副作用是，店长的管理依赖性甚或管理惰性逐渐形成，体现在对各项管理，尤其是数据管理上缺乏主动性，门店管理处于“模糊”状态。记者日前与某店长接触过程中发现，该店长对门店日常的经营指标如日均销售额、毛利率等把握不准确，对周转率、人效、坪效等更是缺乏基本的理论认知。
造成店长不关注数据这一事实的另一重要原因是习惯的沿袭。瑞商网总经理保文说：“店长周围并不缺少数据，而是缺少对数据的关注。就像西医倚赖客观的检测数据、中医注重由望闻问切获取的主观感觉一样，固有的文化基因差异导致中国的店长进行各项决策时也多是以经验优先，而非数据优先。”
对数据解读能力的欠缺制约了店长对门店的领导力和控制力，成为横亘在普通店长与优秀店长之间的鸿沟。保文预测，在连锁药店发展的下一周期内，管理体系或将逐步由“小门店大管理”向“大门店小管理”过渡，亦即总部对店长的权力由约束向开放演进。在这样的语境下，无论从企业需求还是个人发展角度，店长提升数据运用能力都成为当务之急。
在这一渐进过程中，唤醒店长对数据的关注意识则成为重中之重。对此，保文建议，应首先在企业层面上树立样板，将数据应用在门店经营管理中的重要意义鲜活地展现在店长眼前，通过成功案例使店长产生“仿效”的意愿。
增加数据储备
保文认为，从某种意义上，店长是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的职能单位，体现在数据方面，其对日常经营管理中的进、销、存、转、赚等会计指标都应有全面的认知与思考。
按照瑞商网提出的数字化运营体系，一个“完整”的店长应当掌握的核心数据可被分解为商品、员工、顾客、资金、管理五条基本主线。
店长应首先掌握的综合运营指标包括销售额、毛利率、来客数（成交量）、补货率、周转率（存销比）等，它们反映门店的基本运营状况。而在基础运营数据方面包括：（1）表明商品贡献的商品品类基本配置和销售占比、品规基本配置和销售占比等；（2）表明顾客特点的会员占比、新增会员数、会员的客单价与非会员间的区别、顾客的年龄构成、进店时间、购物篮构成等；（3）表明员工工作状况的人效、坪效以及与关联销售相关的客品数、关联深度和宽度等；（4）促销活动的环比增长率；（5）为呼应标准化管理，应适度掌握环比、同比、趋势分析等数据基本分析方法；（6）重要的资金指标（相比其他运营指标，店长对于资金指标的掌握能力可以相对弱化）。
此外，店长还应适当掌握行业参考值，一方面是通过市场调研所获取的竞争对手的数据信息，另一方面是总部开放的兄弟门店的运营数据，通过比较寻找可提升的空间及方法。
从总部和门店职能分工的角度来看，二者在数据方面关注的方向是一致的。依照保文的说法，总部是站在整个企业的角度来观察数据，而店长则只是从门店的视角出发，二者高度不同，所以宽度不同。换言之，“总部更宏观、更分散，门店则更聚焦；总部应抓大放小，门店则集中抓小。”
回到数据本身，乍看之下似乎极为烦琐复杂，但所有运营数据间均存在明显的逻辑关系，基本能够形成以销售额、成交量等综合指标为塔顶，以客品数、客单价、关联度等反映专业服务能力的指标为塔身，以表明顾客结构、商品结构的指标为塔基的“金字塔”结构。举例来讲，如客品数不佳，向上则可能表现出人效、坪效差，销售额不如人意；向下则可能追溯至商品结构与顾客需求不匹配等。
从学习的角度讲，无论从哪一个数据节点切入，最终都可循着固有的逻辑关系拓展到其他节点。
挖掘数据价值
数据能够反映出人的行为，只有把数据和数据的隐藏意义关联起来，才能使数据的价值最大化。举例来讲，企业经常去做顾客的购物篮分析，据此可以获知顾客的现实需求是什么，而通过“是什么原因产生顾客的现实需求”的追问与溯源则可以进一步知晓顾客的深层次需求，唯此“以顾客需求为中心”才得以真正成立。
事实上，每项经营指标都有其固有的和可拓展的现实意义：销售额、毛利率和来客数反映总体经营状况和能力；补货率反映门店吸引力；周转率反映库存控制能力；客品数、关联度反映员工专业技能状况；人效、坪效反映门店的盈利能力；促销活动的环比增长率反映促销活动的执行效果；顾客年龄结构、进店时间反映消费者的实际需求……
从某种意义上讲，数据与行为间是一种因果关系，通过对因果关系的探寻，可以形成门店诊断或升级的重要依据。
挖掘数据价值的另一途径在于比较，这也是强调店长关注行业参考值的重要原因。
例1：不同门店对感冒患者的关联推荐效果不同，这可成为问题的起点，答案可能是关联方案不同，比如一个是搭配止咳化痰产品，另一个是搭配抗生素类产品。这样追问后，可最终形成启发作用。
例2：兄弟门店的客品数是4，而本门店的客品数是2，表面原因可能是员工专业能力的差异，但最终的落脚点却在于培训频次、投入的差距等方面。
