工作3-7年，是职业生涯的一个重要分水岭。
在这个阶段，很多人都想摆脱纯执行的角色，晋升为团队 Leader。
在此过程中，有一些人明明工作能力还不错，但无论怎么努力，都达不到管理者的高度;也有人有幸成为了团队Leader，却发现不知道怎样更好的驱动团队，怎样拆解团队的工作目标。
比如我的朋友李君，他工作于一家线上培训公司，因为个人能力突出，被提拔为项目负责人，开始管理一个十人小团队。刚刚升职的他是春风得意马蹄疾，可还没过一个月，就被各种问题困扰得快要挠破了头。
耗了一上午团队一起头脑风暴，就只做了个竞品分析，最关键的部分却迟迟没有动手，效率太低!
下属工作消极被动，写几篇文档就收工，一到提新需求的时候开始各种抄袭，没有一点创新。
项目每次出bug团队之间就开始互相推诿责任，在群里吵得不可开交，却没有一个人主动牵头解决问题，真的心累……
憋着气请HR招人，每次来的人待不了几天就走了，白白给别人送了经验值…
这是他第一次管理团队，人才培养方法还在摸索中，遇到错综复杂的团队成员关系不免得对之后的工作进展充满了担忧。
其实，李君遇到的问题是典型的团队管理问题。员工没有积极性、不明确核心工作，出现问题没人担责、留不住人才都在于：下属和产品管理者对团队目标和责任分担没有达成共识，成员对团队收益和个人成长没有充分的认知。
像他的这种情况很适用于OKR工作法，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。
这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其优势在于可以让团队的目标更加聚，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致。
一些小型团队或初创型公司绩效考核体系不够完善，人员较少，管理者更希望团队成员将精力和时间都聚焦在战略路径上。
另外，团队人员较少，大部分员工都负责多个维度和岗位的事情，容易被繁琐的事情扰乱，造成目标感匮乏，落地性差的问题。
统一目标和关键结果可以帮助他们更好的落实核心工作板块，集中精力解决重要问题。在具体的应用到团队中时，要注意3个点：
1、O(目标)和KR(关键结果)
好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
2、OKR实施层层递进
OKR可以分解成公司级、部门级、个人级，在实施和执行ORK时，可以选择由上至下，或者由点到面的推进方式。
3、OKR需要定期反馈与优化
使用OKR目标管理并非是一蹴而就，而是一个过程，需要所有成员进行定期的进度跟进以及评估。
很多新晋管理者初到岗位时，总是会手足无措，被一些问题所困扰，如：“我该怎么做?”“我该如何快速提升业绩增长?”
当进入管理这个环境中，我们每个人都应努力学会改变思维，把所有之前最熟悉、接触最多的工作经验刨除掉，以“增长”为基点出发，利用总监能力图自我学习，避免晋升道路上随时会出现的雷区骚扰，最终成为一名合格的管理者。
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